不久前，我遇到一個企業主找投資。他早年創辦了一家傳統企業，爲在網路時代轉型，孵化兩個新項目。他本人不太懂網路，都外請CEO幫他打理。兩個項目中，他本人都佔90%股份，給外請的CEO及管理團隊很少股權。
簡單瞭解股權情況後，我們便否掉了他的項目。這樣的股權結構有致命缺陷，一般會有三種結果：如果外請的CEO水準不高，項目做不起來，股權一文不值；如果請來的管理團隊水準很高，項目做起來了，也會馬上出問題：管理團隊做的越好，越覺得自己喫虧，活是自己乾的，錢卻是老闆賺；而老闆會覺得，這是自己的企業，已給管理團隊很多好處，同時會起提防心理，逐漸把管理權收回。最後的結果往往是，管理團隊要麼消極怠工，要麼另起爐竈。
回看我自己的職業生涯，發現身邊這樣的例子不少。很多優秀管理者痛苦於回報不足，要麼逐漸消極，要麼另起爐竈，每一次撕裂都慘痛。據我所知，業內就有一家網路金融企業，孵化出不少好項目，但給管理團隊股權非常少。這家企業上市後，大部分管理團隊會離開。
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