金融危機的教訓之一就是，"敵意"收購效果顯著。根據Dealogic的全球數據，2000年至2008年間，直接向股東發起的大規模收購，幾乎有三分之二被拒絕、撤回或受阻。2008年之後，失敗率降至50%以下。抗拒行爲即便不能說完全徒勞，也比以往的難度更大了。問問英國Dana Petroleum公司就知道了：該公司正在奮力抵抗南韓國家石油公司(Korea National Oil Corp)不請自來的收購努力。
儘管如此，中國中化集團(Sinochem)與必和必拓(BHP Billiton)正面對抗，對加拿大鉀肥公司(PotashCorp)發起敵意收購的幾率，幾乎爲零。南韓國家石油公司對Dana的攻勢是一個例外：國有企業很少發起敵意收購，即使它們這樣做了，多半也以失敗告終。中國第三大石油公司中海油(CNOOC)在2005年曾試圖挑戰難題，以185億美元對加州優尼科(Unocal)發起敵意收購，結果無功而返。中國得到的教訓是，想要收購西方上市公司，就必須得到後者董事會（以及政府）的批准。對於那些具有政治敏感性的資產，最好還是輕手輕腳，先收購少數股權爲妙。
因此，中化集團或許只會收購部分股權（可能在10%到20%之間），只要足夠使其在該公司的未來發展上擁有發言權即可，而且可能會與威脅性較小的機構聯手：比如新加坡的淡馬錫(Temasek)或一家加拿大養老基金。它應該將收購打造成一場拯救行動，就像2008年2月中鋁(Chinalco)聯合美國鋁業(Alcoa)對力拓(Rio Tinto)發起突襲、並斬獲後者12%股權的交易一樣。中鋁入股幫助這家英澳礦商擋住了必和必拓的收購攻勢，同時卻沒有任何跡象表明中鋁試圖逐步奪取控制權，或有意對鐵礦石定價及戰略施加影響。談判期間，中鋁與力拓建立了「開拓性戰略合作伙伴關係」，但隨後這種關係註定要失敗。如果中化真的打算對加拿大鉀肥有所行動，一定要避免這種過於狂熱的態度。