任何一家企業，外延式高速成長的背後，一定是內生性精細化管理的挑戰，平安也不例外。
一位已經離職的平安員工在訪談中講述了他看老東家的獨特視角：其一，他認爲平安文化重人情，重情誼，容易形成友誼圈，這讓他在離開高強度工作壓力和強KPI管控後充滿留戀。回憶以往，印象最深的就是和團隊一起拉練中收穫友誼，「平安的保險團隊特別喜歡極限拉練，最後搞得大家都像一起打過仗的兄弟」；其二，他認爲平安管理業績有點「狠」，對人的能動性要求很高，整個文化會壓迫你創造業績，「業績不好抬不起頭來」；其三，離開後對於平安的激勵文化和分配機制很難忘懷，他提到平安內部每個人有唯一的UM編號，一個跨業務的「團金e”IT系統會打通多公司形成一個內部業務分成提取機制，內部用積分的方式跨業務激勵業務員銷售其他部門的產品和服務，這相當於平安打造了一個「百萬衆創業」的平臺，多勞多得，上不封頂。
放大這些細節，可以感知到180萬平安人，特別是業務員羣體在爲自己打工，在團隊中奮鬥，在公平下所得。他們體現出平安競爭力最底層的邏輯是——用制度保障夢想可以量化。這和1993年馬明哲在深圳荔枝節上把夢想賣給摩根史坦利和高盛是一個原理，先讓別人成功，進而自己利益最大化。
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