在中國，電子商務是一個大坑，特別是涉及自主銷售的B2C領域，十幾年的網路積累坑人無數，還沒有養成一個真正的王者。可說是早有百骨枯，不見一將成。就算今天市場份額佔最大的京東，也依然在盈利的水準線上掙扎著。
但就在這種將星註定殞落的地方，每一年，都有不少勇士往裏跳。近期比較引人注目的，就有中糧的「我買」，富士康的「飛虎樂購」，郵政和TOM聯手的「郵樂」等。還有一個爲了滿足馬雲的挑戰願望，而宣佈決定在中國開展電子商務的沃爾瑪。但其實，馬雲電子商務的路數和這些自主銷售的B2C完全是兩回事，阿里巴巴集團最擅長的，是打造技術服務平臺、招商以及品牌管理，基本只有一個滑鼠。至於採購、倉儲、物流這些水泥，淘寶目前還屬於門外漢。所以，這些新進的仁兄會比較開心，除了飛虎將直接面對京東的壓力之外，其他幾位都是拿望遠鏡都看不到什麼厲害的對手的，他們的對手，要不就是因爲不想搞大而活著，或者努力搞大而死掉了。
萬惡買爲首，以IPO爲誘惑，忽悠投資人投資一個創業型的自主銷售B2C是有模式問題的。選擇供應商，實施採購，這是B2C所有惡夢之源。很多B2C都是垂直的，或者說是從垂直行業開始起步，比如噹噹賣書，京東賣3C，凡客賣襯衫，因爲他們在這個領域有采購的經驗和優勢，也容易形成品牌認知。但做下去又會發現，品類太單一的話，基本沒法搞大，搞不大就難以向投資人交代。於是只好飲鳩止渴，無限制地擴大采購範圍，這就導致了一系列的連鎖反應，成本變得完全沒法控制。這條路亞馬遜已經趟過一次了，全世界各地建設採購中心，倉儲中心，自建物流體系，累了半天，固定成本越壘越高，規模壓力越來越大，才醒悟到這是最累的電子商務。和沃爾瑪的區別，只在於店面的選址不同而已了。於是，亞馬遜開始尋找新的業務模式，這些新的業務模式特點，大多有不再去碰實體貨物的採購環節的意思。比如雲計算服務、廣告服務，比如音樂下載、電子書下載等。但是，亞馬遜這種幾乎橫跨所有B2C價值鏈的霸王行徑是沒法學的，是獨特歷史時期的產物，屬於網路摸索期幸運的實驗成果。