企業家在尚未成熟的市場經濟環境中通常會面臨一些特殊的管理挑戰。印度、土耳其和非洲企業的領導者們在哈佛商學院的「成立新興市場」項目中講述了他們的經驗。
新興市場的發展機遇和激烈競爭並存是當今全球商業的基本現實。然而很多時候，人們忘了這些國家在很短一段時期內實現了何其巨大的轉變，倒退二十年他們的商業環境還是何等惡劣，而取得商業成功又是何其困難。
哈佛商學院「成立新興市場」項目的目標就是全面瞭解這一變化的規模，這可謂是野心勃勃。這個項目的網站去年已經在哈佛商學院「應用知識」網站中報導過了。哈佛商學院「商業史計劃」在全球範圍內，採訪了各新興經濟體中經久不衰的企業的領導者，收集了大量資料。
這些資料提供了企業家們如何在國家的動盪與變遷中生存的深刻洞察，以及可供後來者參考和學習的前車之鑑。資料也揭示了許多成功的領導者如何逐漸克服貧窮的過去爲他們帶來的各種負面影響，並開始建立起對其所在社會的福祉強烈的責任意識。
最近增加的三個採訪圍繞轉型變革和社會責任的主題展開。其所描述的高階主管分別是印度巴賈吉集團主席拉胡爾·巴賈吉、土耳其估值140億美元的薩班哲企業集團領導人居萊爾·薩班哲，以及肯亞估值數百萬美元的Comcraft集團主席馬努·坎達利亞。
在緩慢發展的經濟中成長——拉胡爾·巴賈吉
拉胡爾·巴賈吉在採訪中透露了，20世紀70年代至80年代的這20年間，在印度從商所面臨的各種挑戰。巴賈吉汽車公司雖然是印度兩輪車製造商中的領頭羊，但是由於印度這個國家高度監管社會秩序並深度懷疑自由市場理念，他們在很長一段時期內對緩慢低效的官僚機構苦無良策。例如，儘管其經濟實惠的兩輪車早已供不應求，監管者仍不允許公司增加產能。
巴賈吉在採訪中回憶，踏板兩輪車交付期一度達到10年之久，而這一狀況持續了15到20年。對於不瞭解當時印度封閉的經濟環境的人而言，這種挑戰難以想像。
巴賈吉說：「印度之外的人根本無法理解那意味著什麼——就是說，你要買一輛車，不能去零售商那裏直接買了開回家，而是必須預定，然後很可能需要等十年才能輪到你提車。」
巴賈吉兩輪車與印度社會文化生活緊密結合，甚至一度成爲必備嫁妝。「在印度北部地區，對於中產家庭而言，如果女方不準備一輛巴賈吉兩輪車作嫁妝，他們是不會迎娶的。」這種狀況直到1990年代的市場開放、政策調整之後纔有所改善。
巴賈吉透露公司能夠活過「許可證爲王」的時代多虧了其遵紀守法和堅定的家族理念。「你可以擴張。但是需要付出一些代價，比如行賄。我們從不行賄，所以發展緩慢。但是由於老闆會一直坐鎮公司，大家都很努力工作，所以我們做得很好。」
在充滿不確定性的土耳其尋找方向——居萊爾·薩班哲
如果說巴賈吉的人生經歷爲我們提供了印度商業環境的戲劇性視角，那麼居萊爾·薩班哲作爲土耳其首位執掌頂級企業集團的女性，爲我們建立了一個很有價值的知識體系——企業如何在當初充滿不確定性的土耳其尋找到方向。
薩班哲最初供職於該企業集團的輪胎廠，透過努力而得以在這個家族企業中逐步晉升，建立起全球合作伙伴關係，引領企業度過類似於印度那樣的政治經濟動盪。她回憶起1990年代，「我們那時候是聯合政府，政策不穩定，高通膨率和高利率並存。」隨後她補充道：「2001年，整個銀行系統都崩潰了。」
而正是在那些年裏，薩班哲企業集團以及工業和金融集團聯手成立了新的消費主導型企業、著手併成功布局了全球化戰略——在拉丁美洲及其它地區開創了新事業。薩班哲在其採訪中強調說，該企業集團成功的關鍵在於其善於化危機爲機遇，並且在遭遇動盪時勇於改變戰略以渡難關。
尤其重要的是，她和其家族注重保持強勁的資本股權結構以應對匯率波動，尋求可靠的當地合作伙伴，並永遠着眼於長遠機遇。薩班哲說：「對於經理人和領導者而言，環境的不確定性不能成爲企業發展停滯的藉口，否則，乾脆什麼都不要做了。」
好公民的力量——馬努·坎達利亞
馬努·坎達利亞在他的採訪中談論了Comcraft曾經所面臨的挑戰，這家公司是他來自亞洲的父親在肯亞創辦的，如今已經成長爲估值幾百萬美金、業務遍佈45個國家的大公司了。Comcraft生產鋼鐵、塑膠和鋁製品。
坎達利亞於1951年完成在美國和印度的學業之後，原本有高薪的就業機會，但是他選擇冒險加入他父親創辦的小公司。
坎達利亞回顧1963年，肯亞結束了英國的殖民統治而宣佈獨立之後，公司所遭受到的各種來自政府的壓力，但是當時公司做出的樹立良好公民形象的決策，使得公司得以生存並發展壯大。
「每次面臨政客尋求支援的壓力時，我們都會保持中立，並遵紀守法。我們的說辭是如果我們今天支援他們，一旦明天他們不再掌權怎麼辦？對我而言，他們不管是什麼黨派，都是統治者。亞洲人在肯亞是少數族羣。在4500萬人口中，亞洲人只有區區10萬。我們公司只做我們認爲該做的事情，並把它做好，確保給人留下認真經營、安守本分的印象。」
來自政治方面的挑戰並非只在肯亞存在。坎達利亞的業務之所以能夠遍佈非洲，靠的是堅持、信任和寬恕這三個美德。」衣索比亞政變發生後，軍政府掌權，他們把我們在當地的資產全部國有化了，直到今天也沒有還給我們。這事困擾了我們10年。但是我們覺得如果我們失去了那個7000萬人口的市場纔是真正的損失，畢竟衣索比亞的人口數量相當於肯亞和烏干達兩國人口之和。所以，我們決定回去重新投資。
「做生意的人不能因爲有些事情超出了掌控就耿耿於懷。」
坎達利亞和巴賈吉一樣堅決拒絕透過行賄來清除障礙。「如果我們做事情不能用最簡單、最坦率的方式，那我們乾脆就不做了。很多時候，我們發現公司的發展受阻，但是我們相信行賄不是我們的路。我們家族的經營哲學就是你必須對你的核心價值始終如一，而非三心二意。
對社會的共同承諾
三位領導者在對待企業發展障礙這一話題時，抱有同樣的熱情信念——他們的企業需要爲社會做出重要貢獻，掃除那些導致國家和人民落後於西方國家的障礙。
巴賈吉說：「有些人認爲我們的使命就是好好經營公司，不要理會所謂企業社會責任和慈善事業，這種觀點我不認同。我們要照顧到我們所有的利益相關者——我的意思是顧客、供應商、員工、股東和我們工作在其中的整個社會。你不能生產劣質高成本產品，然後說『我去廟裏祈禱』或者說『我做慈善』。那樣做無濟於事，不會持久，因爲公司無法持續發展。你必須努力把公司經營成最好的。那是作爲商人的最基本的本分。另外你還要關心你企業所在的這個社會，只有這樣你才能賺錢。」
巴賈吉集團擁有悠久的慈善捐贈傳統。這一傳統可以追溯到拉胡爾的祖父，他是集團的創辦人，是最傑出的企業領導人，曾經支援甘地反抗英國在印度統治的運動。他和家族大部分人都曾經因爲參與和平抗議運動而被捕入獄並長期關押。拉胡爾還記得小時候曾經「被甘地抱在腿上」。
巴賈吉認爲除了基本的道德層面的考量之外，社會責任對於在資本主義制度中生存也是至關重要的。他說：「工業在全世界的名聲都不好，實業家同樣廣受詬病，因爲人們認爲我們很貪婪，唯利是圖。我們需要努力改變這種看法。」
來自土耳其的薩班哲家族也表現出同樣的社會責任擔當。薩班哲基金會就是居萊爾·薩班哲的祖母捐盡私產資助慈善活動的產物，目前該基金會已經建立了一所私立大學，同時也是土耳其高等教育的重要捐贈方。
薩班哲說：「我認爲我們爲這個國家的高等教育帶來了影響。我們爲高等教育帶來了創新，很多事情現在已經被其他人所模仿。」隨著土耳其的發展，薩班哲對社會的貢獻也與時俱進。「現在土耳其已經達到了一個新的高度，新出現了許多大型家族基金會，以及經營了很多學校和學生宿舍的大財富家族。因此，我們薩班哲基金會也進行了一些創新，比如在過去十年裏我們引進了更多合作項目。我們目前的項目合作伙伴有聯合國、內政部和家庭與教育部。合作項目不但能夠支援民間組織在這一領域的發展，還能夠獲得更多的擁護，從而影響社會變革。
來自肯亞的馬努·坎達利亞同樣相信企業負有社會責任。「我認爲企業的功能是創造利潤。但是利潤只是一種手段，而非結果。結果應該是我們對我們所在社會的影響。我們需要利潤來擴大規模，提高質量。但是一部分利潤應該用來保證我們周圍人們生活水準的改善。」
坎達利亞及其家族中幾位成員在印度留學時深受甘地思想的影響。1956年，他和兄弟們說服父親建立坎達利亞慈善基金會，並將公司10%的資金注入其中。基金會第一筆捐贈是獎學金項目，之後就穩定地增加捐贈項目。促使其慈善捐贈的另一個重要因素是坎達利亞及其家族都是耆那教教徒，該教是世界上最古老的宗教之一，其教義規定要和所有生命和平相處。
坎達利亞說：「我們企業的經營哲學就是對別人有用、對別人友好、握緊別人的手，因爲你有能力去握緊。」「我們總是教育孩子們，金錢不會永遠跟著你，但是一些好的行爲準則和價值觀會伴你一生。」
關於更廣義的社會責任，坎達利亞覺得應該更新商業經營的遊戲規則。他非常關注促進東非共同市場的開發，並曾經嘗試過建立這樣的共同體，但是由於政府間的互相仇視而流產了。坎達利亞意識到民營企業或許會更有機會建立這樣的組織。「我認爲最好的辦法就是說服肯亞、坦尚尼亞和烏干達的民營企業聯起手來，向政府請願。」
1997年，坎達利亞發起成立東非商務委員會，並出任首任主席。「目的是確保新規則能夠在東非共同體層面可被三個國家所接受，並建立一個基礎以保證商品可以在三國之間無關稅自由流動。」
當今之際，全球經濟和許多新興市場似乎正面臨一些新的政治經濟動盪，「成立新興市場」項目的這些以及後續其它採訪能夠爲您提供令人讚歎的洞察視角，幫您在最富挑戰的環境中建立永續經營。未來幾個月的採訪計劃會安排在印度、土耳其和哈佛商學院的校園裏。
本文翻譯自哈佛商學院應用知識網站《Thriving in the Turbulence of Emerging Markets》，作者傑弗裏·瓊斯（Geoffrey G. Jones）是哈佛商學院伊思德·施特勞斯商業史教席教授。