國有大型銀行的深化改革，已是勢在必行。
「雖然銀行業改革發展取得了巨大成績，但當前商業銀行同時面臨外部困難挑戰和內部體制機制瓶頸，迫切需要透過深化改革提質增效，進一步釋放制度紅利。」交通銀行董事長牛錫明表示。
正是在這樣的背景下，交行率大行之先走上了新一輪改革的破冰之路，整體方案已於上個月獲國務院批准。改革涵蓋完善公司治理機制、深化內部經營機制改革和經營模式轉型創新三大領域，在這其中，股權如何進一步多元化，民營資本如何進入，員工持股計劃如何開展，用人和薪酬考覈機制怎樣改革等，都一度成爲市場關注焦點。
對此，交通銀行董事長牛錫明日前接受了《第一財經日報》的獨家專訪，對深改的背景、思路和重點首度作出詳細解讀。
內外部挑戰何在？
第一財經日報：爲什麼說國有大行深化改革是應對內外部挑戰的必然選擇？銀行具體面對著哪些挑戰？
牛錫明：首先，大行是具備深改的良好基礎的。我國銀行業經歷了二十多年的深刻變革歷程，尤其是2003年以來，五家大行相繼完成「重組—引資—上市」的股份制改革，初步建立了現代商業銀行制度，並迎來超過十年的高速成長期。從2003年到2014年，五大銀行資產規模從16兆元成長到75兆元，2014年淨利潤已達到9277億元。
然而，在銀行業改革發展取得巨大成績的同時，當前商業銀行同時面臨外部困難挑戰和內部體制機制瓶頸，迫切需要透過深化改革提質增效。
外部挑戰之一，是經濟發展轉型換檔，銀行面臨風險管控的挑戰，前期快速膨脹的金融資產風險開始釋放，銀行業進入風險暴露期。按現在的規模體量，如果不良貸款率增加1%，就會產生9000億元不良資產，將「喫掉」銀行業大部分的利潤。
挑戰之二，是利率市場化加速推進，只剩下存款利率完全開放的「關鍵一跳」。利率市場化意味著息差收窄，銀行盈利能力下降。2014年16家上市銀行淨利潤平均增速不到7％，較2013、2014年分別下降了6.7、10.7個百分點。未來幾年銀行業利潤增速會繼續下降，進而影響銀行補充資本金的能力。
挑戰之三，是網路金融和民營銀行崛起。網路金融正在一定程度上替代商業銀行的支付、融資等功能，近來網路金融已透過嫁接銀行活期存款與同業存款，不斷分流低成本資金，提高了銀行的融資成本。近期放開設立民營銀行將進一步促進銀行業的競爭，特別是「民營銀行+網路金融」的經營模式將對傳統商業銀行經營模式產生強力衝擊。由於金融業務專業性強、人才培養週期長，加上大行與民營銀行薪酬差異懸殊，民營銀行將在人才競爭方面給大行帶來新的壓力。
內部挑戰之一，是授權體系不夠健全，董事會的權利責任邊界不清晰。一方面，現有授權體系還帶有行政管理的色彩，考慮國家大股東的要求比較多，考慮其他股東的要求較少。董事會在平衡大股東直接考覈要求、自身發展戰略及短期考覈目標的關係方面，形成了大股東考覈和董事會考覈的兩套考覈體系。董事會在資產投資及支出方面許可權較小，在激烈的市場競爭中靈活性不足。另一方面，五大銀行章程規範了「股東大會-董事會-管理層」的治理體系，但實際運作中「黨委-董事會-高階主管層」的治理體系至關重要，需要透過完善公司治理機制加以明確、完善。
挑戰之二，是管理團隊和關鍵員工市場化導向的長效激勵約束機制不夠健全。一方面，管理層主要由上級任用和考覈，董事會與管理層的委託代理關係不明確，董事會對管理層缺乏一套行之有效的績效考覈體系，在激勵約束方面沒有好的手段。另一方面，銀行內部選人用人、績效考覈行政化、機關化的色彩還比較濃厚，幹部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能高不能低的現象依然存在。
挑戰之三，是風險管控與責任約束機制不足。當前銀行業正處於風險暴露期，不良資產管控的壓力比較大。全面風險管理體系還不完善，風險偏好尚不統一，資本節約理念沒有充分體現在業務經營中，風險管理要求沒有全面固化到信息系統中。日常運行過程中，發展目標責任制、風險管控責任制還不夠健全，管理責任、崗位責任不夠清晰。對於信貸風險的責任追究機制還不健全,「有責任不追究」和「盡職後仍追究」的情況同時存在。
挑戰之四，是業務治理體系不夠靈活、高效。一方面，當前大行普遍採用總行、省級分行、市級分行層層管理、主要由支行營業處負責市場經營的組織模式，管理鏈條長，市場反應慢，經營管理效率不高，對於發展的制約較爲突出。另一方面，按行政區域劃分的單一業務組織模式，越來越不適應企業集團化跨區經營、財務集中管理，以及金融服務綜合化、網路化、移動化的發展方向，迫切需要在鞏固前中後臺分設的基礎上，增強總分行直接經營職能，推動子公司制、條線事業部制、專營部門制和分支機構制改革，探索網路金融管理模式。
日報：那爲什麼會選在現在的時間點開始改革？
牛錫明：在經濟形勢好的時期，管理中存在的問題尚能夠透過發展消化，體制機制的矛盾表現不突出。但在當前利率市場化加速、風險壓力加大、資本約束增強、 金融競爭加劇的市場環境下，銀行業傳統經營模式越來越難以爲繼，大行的體制機制問題只能透過制度創新和自我改革來突破。
如何自我改革？
日報：交行深改方案中包括哪些制度創新和自我改革？
牛錫明：交行深改的基本原則是堅持市場化改革方向，堅持體制機制創新，堅持問題導向、穩步實施，堅持服務實體經濟與防控風險並重。深改內容涵蓋完善公司治理機制、深化內部經營機制改革和經營模式轉型創新三大領域。
從股權結構來看，交行將保持國有股東的第一大股東地位，放大國有金融資本功能；發揮戰略投資者作用，更好地發揮滙豐在公司治理、國際業務合作等方面作用；穩步推進股權多元化，民間資本等合格投資主體可以增持交通銀行股份。在子公司中有選擇地引入民間資本；按照國家統一政策，完善長效激勵約束機制，研究探索多種形式的員工持股。
從治理機制來看，改革將堅持發揮黨的領導核心作用，探索黨的領導核心與現代公司治理有效結合的新途徑和新方式，堅持黨管幹部原則，既充分發揮黨的領導核心、統領全域性和保證監督的作用，又處理好領導核心與授權經營的關係；還將完善授權經營制度，讓董事會、管理層在公司治理、人事管理中發揮更大的作用，研究完善股東大會對董事會的授權，董事會對管理層充分授權，使董事會與管理層之間建立起相對獨立、相互制衡、職責清晰、授權經營的公司治理機制。
在用人、薪酬和考覈機制改革方面，將推行和落實三大制度。
第一，將推行職業經理人制度，實行「目標責任制、契約化管理」，嚴格進行聘期履職考評，實行薪酬分配與業績掛鉤、延期支付與風險掛鉤、目標考覈與職位掛鉤，深化「管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減」制度改革。內部經營單位一把手有權決定本單位的獎金分配方式，推行全員全產品計價考覈，多幹多得、少幹少得、不幹不得，打破大鍋飯，激發競爭活力，提升業績水準。
第二，將建立發展責任制，把「績效考覈+三大排名（綜合競爭力排名、內控評價排名和服務評價排名）」作爲分行發展責任制的重要內容。考覈指標的下達要看市場、看同業，有高度、有難度。子公司和事業部制利潤中心推行市場化聘任制，以市場原則實行聘任、辭聘和解聘。
第三，將落實風險管理責任制，增強董事會對風險管理負有最終責任、具有最高決策的職能，完善以「全覆蓋、全流程、責任制、風險文化」爲核心的全面風險管理體系。高階主管層確保董事會經營發展戰略和風險偏好落地。建立並嚴格落實風險管理的崗位責任與管理責任的追究制度，強化責任認定追究。
此外，改革還將推進以利潤考覈爲中心的事業部和準事業部改革，增強總行、分行直接經營能力和盈利能力，形成分行制經營和事業部制經營雙輪驅動利潤成長新模式。
其中，總行要以客戶爲中心，理順流程，重組機構，做大利潤，發揮好在抓系統、建平臺、拓管道，增利潤中的作用。強化總行直接經營功能，做大交易型銀行，做好表內表外兩張資產負債表。推動子公司和海外分行發展，增強跨境跨業跨市場經營能力，提高盈利貢獻度。綜合化要融入集團發展的戰略，實現業務融合、客戶共享、IT落地、辦公集中。
分行要管理與經營並重。健全分層次的行銷體系，探索大客戶集中行銷、統一授信、一站式審批，行銷層次發起端要提高到分行或者總行。建立更多的利潤中心，增加新的利潤成長點。加大分支機構改革力度，統籌推進綜合型、普通型和普惠型營業處建設，大力發展網路金融，切實推動經營模式轉型。營業處要做大做綜合、做小做特色，重點行銷個人客戶和小微客戶。
國有資產是否會流失？
日報：外界對改革會有一些擔憂，比如金融國有資產是否會因此流失、是否會降低國家對金融業的控制力，對此應該怎麼看？
牛錫明：有人擔心金融國企搞深化改革，吸引非國有資本入股，實施員工持股計劃，可能會引起金融國資流失。我們認爲，不能簡單地將國有股權比例的降低說成是國有金融資產流失。正如十八屆三中全會《決定》所言，透過深化改革，在保持國家控股地位不變的前提下，吸引非國有資本入股，發展混合所有制經濟，有利於國有資本放大功能、保值增值。我國大型商業銀行已是上市銀行，股權結構已經相對多元化，只要保持國家控股地位不變，只要股權優化的程式透明公正、估值準確合理，就不會存在國有資產流失的問題。允許員工持股，有利於資本所有者和勞動者形成利益共同體，有利於國有資產保值增值。
至於國家對金融業的控制力，事實上，在改革的過程中，堅持黨的領導、加強黨的建設、保持國家控股地位是政治前提，也是國家繼續有效控制金融業的首要保證。《決定》也明確指出，深化國有企業改革、發展混合所有制經濟，有利於各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，有利於優化國有企業公司治理機制、提高經營管理效率、提升市場競爭力。而金融安全穩定是建立在微觀經濟主體富有活力的基礎上。國家對金融業需要有效管控，但絕對不是要「管死」。如果金融企業不能適應企業經營市場化、國際化的新形勢，活力難以發揮、效率難以提高，反而會影響金融安全穩定，不利於國家對金融業的有效掌控。而我國宏觀經濟調控和行業監管模式也將逐步向機制化、間接性、市場化的方向發展，金融企業的股權結構變化並不會影響宏觀調控和行業監管的效果。