●說在開聊前●
不同於大多數商業公司，諮詢行業靠售賣「智慧」立足。作爲一家有很強德國血統的諮詢公司，羅蘭貝格在德國的業務佈局上到飛機、軍工，下到食品、化工，基本上所能想到的行業都覆蓋到了。在公司發展的過程中，這家已有超過50年曆史的諮詢公司把自己的業務快速擴展到了全球，並深耕中國。在最近過去的十年間，羅蘭貝格在中國的年複合增長率保持在12%，來自中國國內客戶的業務收入已經佔到中國業務總收入的80%以上。
今年4月，在德國慕尼黑，我受邀與羅蘭貝格管理諮詢公司創辦人羅蘭·貝格見面。這位老先生用他走過的半生，感受了中國40年的經濟成長與產業發展，並立志在自己80歲之後投身公益，集中做一些更有益於社會的事情。
之後，我邀請這位出生於1937年的老人來到中國再次見面，進行了一場閃聊——聊中美關係與中德關係，聊汽車產業與數字經濟，聊中國的發展與諮詢服務業的商業模式和技術更新，聊老先生80多年的生活工作，聊他的基金會事業與價值觀，聊生死與時間。
●對話部分●
「30年後，中國經濟增速變緩」
婷姐:羅蘭貝格（管理諮詢公司）在1984年就進入了中國市場，並且積累了許多服務中國企業的經驗，也在中國企業的發展過程中獲得了許多回報。在最近過去的10年間，羅蘭貝格在中國的年複合增長率保持在12%，來自中國國內客戶的業務收入已經佔到中國業務總收入的80%以上。
您認爲今天的中國與30年前相比發生了哪些變化？
羅蘭•貝格:發生了很大的變化。中國開始取得真正的發展要從改革開放算起，當時建立起來的市場經濟體制給予了民營企業一定的自由度，國有企業與私有企業之間的競爭大大增加了，這讓中國取得了重大發展。
我記得在上世紀80年代初期，中國是一個真正意義上的發展中國家，沒有任何先進技術。當時一些大型國有企業不重視業務，是很多小企業在後方默默做事，當時沒人會用「先進」一詞來形容中國。而現在，一切都改變了。
從過去40年一直髮展到今天，中國的確取得了巨大的成就。其中一個被人們忽視的問題是基礎產業的發展，比如煤炭、鋼鐵，以及機械製造。另外還有衆多貿易公司。貿易在中國依舊很活躍。
除此以外，中國在製造業上勝過其他所有國家。中國在製造業領域成爲了發展中國家的標杆。例如，當時（1974年）成立的富士康公司現在已成爲蘋果公司的首選製造商。當其他外國企業將生產交給亞洲公司時，都會以中國的製造基準去完成。
此外，中國機智地和大型外企建立合資企業，這樣不僅能開發產品，還能進行生產製造，這讓中國的各類專有技術呈爆發式成長。這幫助中國取得了很大的進步。具體而言，世界領先的汽車公司包括上海大衆等合資企業帶領著中國汽車產業與時俱進。
當然，電腦技術在中國的運用範圍也越來越廣了。中國企業也開始在電腦生產領域嶄露頭角，而電腦是實現現代生產製造或現代自動化製造的基礎設施。
中國在網路、數位化、人工智慧、物聯網、數據管理等方面都取得了較大的進步。
在美國，有微軟、蘋果、facebook等這些知名科技公司。在中國，也有一些享譽世界的大型網路公司，比如阿里巴巴、螞蟻金服、騰訊、百度等等。他們也會幫助衆多中國新創企業成長。
中國目前的技術發展水準可以與美國以及任何一個發達國家競爭，並且已經超過了歐洲、日本。因此，中國現已成爲智慧技術最先進的現代國家之一。今後十年，智慧技術可能會成爲最大的經濟體支撐。或許十年之後，中國的智慧技術就能走在世界前列。
婷姐:您說到中國必須加速發展，那爲了實現這一點，中國到底該怎麼做呢？
羅蘭•貝格:要利用技術，努力上進，以正確的心態去把時間投入到工作中。
婷姐:您很看好中國的未來，剛纔提到中國將成爲最大的經濟體。那麼，您覺得未來數十年，世界會發生什麼變化？美國、德國，以及其他歐洲國家會發生哪些改變？
羅蘭•貝格:目前，美國的技術力量仍然排名世界第一。美國發明瞭各種基礎技術，但是中國善於利用這些技術。
爲了和美國的技術力量持平，中國還需時間繼續發展。我認爲可能還需要10～15年時間。從歷史的角度來看，其實10～15年的時間並不長。
歐洲的經濟也很強勁，技術也很先進，但是政治力量或軍事力量相對較弱。
婷姐:現在，德國企業和德國人是如何看待中德關係的？
羅蘭•貝格:中德關係維持得非常好。
提起大型車企，我們有賓士、BMW，大衆，等等。對於這些品牌來說，中國是其最大的市場。對於德國的其他企業來說，比如說化工企業、大型機械製造企業，中國也是一個巨大的市場。
有1000多家德企在中國投資，也有越來越多的中國企業在歐洲、德國投資。因此，中德兩國間的經濟聯繫會變得強不可摧。
特別是中國所發起的「一帶一路」倡議，就體現了中國的全球化戰略。有了這一倡議，我們就能看到整個世界尤其是發展中國家的發展。
歐洲和中國互爲夥伴。只要繼續與歐洲維持良好聯繫，中國就能加速發展。
婷姐:您知道瑞幸咖啡嗎？
羅蘭•貝格:我知道這家公司。這是一家快速成長的咖啡連鎖店，剛剛上市，但是目前仍在虧損。公司上市進展順利，因爲大家都很看好其發展速度。
顯然，瑞幸咖啡的商業模式和管理方式都很好。它運營得很好、發展快速，未來會取得成功。
婷姐:是的，瑞幸的發展速度很快，它用了17個月就完成了IPO，成爲全球資本市場歷史上最快IPO的公司，它也是「中國速度」的一個例證。改革開放40年，速度給中國帶來的能量表現之一，是讓這個國家一躍成爲全球第二大經濟體。今天所形成的世界格局，正是「中國速度」所造就的。中國企業的快速發展已成爲一種優勢，有觀點認爲這與日本和德國的工匠文化恰恰相反，您如何看待這個差異？
羅蘭•貝格:中國是一個新興經濟體，同時又是一個古老的國家，中國文化可追溯至五六千年前。但說到技術和經濟，中國從貧困走向一定程度的富裕用了不到40年的時間，這歸功於中國人的努力和對新技術的吸收和創新。
200年前，歐洲就很富有了，日本在108年前也很富有——日本很擅長髮展經濟。但歐洲和日本更看重製造業，而不是服務或貿易。
追溯到100年前，我們（歐洲的商業界）最勇敢的嘗試是進入汽車、製藥、機械製造行業，這些領域產生了大部分諾貝爾獎獲得者。直到1950年，我們還是在堅持歐洲模式。因此，歐洲經濟的發展速度很快。
衆所周知，國家一旦發展到特定階段，就必須開始尋求創新，而創新是需要時間的。歐洲已經習慣了複製其他國家的創新成果。德國最先複製了英國的創新技術，比如蒸汽機，因爲他們開啓了工業時代。德國複製的速度很快，當其複製規模達到世界水準時，他們必須開始創新，但是這一過程會很慢。而中國一旦複製完世界上的所有創新成果，他們會立刻開始創新。
現在，我們再也沒有什麼可以去複製的了。但中國仍有十年的時間複製別的國家，複製全世界。因此，中國可以繼續快速發展。
但另一方面，歐洲和美國人均GDP是5萬美元，而中國是人均GDP在1萬～1.1萬美元。中國仍需努力追趕，所以中國必須繼續發展，不斷努力。
婷姐:也許我們正在經歷同樣的時代。
羅蘭•貝格:中國必須創新，因爲這個國家的一部分區域尚未得到充分發展——但最終都會得到發展。中國是發達經濟體中體量最大、最年輕的經濟體。因此，如果經濟體尚且年輕，那麼就能跑得更快。
但30年後，中國的經濟增速就會變緩，不會再像今天一樣快。
婷姐:您一定經歷過我們尚未經歷過的困難或挑戰，具體有哪些？
羅蘭•貝格:其中的一個困難是自滿。如果你很有錢，你就會沉迷於享受，而不是努力工作。這絕對是困難之一。
此外，每個經濟體中都會出現國家干預。歐洲、美國都會存在政府幹預經濟的情況。對於經濟發展來說，這就是最大的困難。中國的政府也會對經濟進行干預，但只有這樣，中國才能成爲真正的發達經濟體。
其他商業層面的困難還包括歐洲、美國、日本所經歷過的經濟危機。經濟是會產生波動的。2008～2009年世界經濟發展發生了倒退。未來，中國在經歷了長期成長之後也會經歷這一切。
未來最嚴峻的挑戰在於人口老齡化以及生產力的降低。人口老齡化會帶來諸多挑戰。人總會變老，生產力也會大不如前，於是他們只能不斷消費。慢慢地，他們會需要護理。因此，現在醫藥衛生產業以及康復產業是全球發展前景最棒的產業，因爲全世界都存在人口老齡化的問題。
「創新驅動力在於新技術」
婷姐: 羅蘭貝格在全球範圍內都保持著高速發展。儘管60%的業務在歐洲以外，但公司2018年的整體增幅仍高達30%。爲了在經濟成長時適應變化，您在爲中國企業做諮詢時，所提供的服務會有哪些變化？
羅蘭•貝格: 我們的服務當然會隨著世界而改變。
我們在中國的服務40年前就開始了。當時做的是一些基本戰略、架構、組織、成本削減等方面的服務。如今，更多的服務是創新、數位化轉型，爲數位化世界做準備。
創新的驅動力在於新技術，比如人工智慧、數據管理、物聯網等等。我們願意適應數位化時代，這是今天我們的主要工作以及使命，因爲我們得隨著世界的發展而發展。
婷姐:據我所知，有很多公司都渴望完成數位化轉型。羅蘭貝格也主張企業透過重視數位化的方式來應對變化。因爲數位化帶來了很多顛覆式（特別是在管理上面）的東西，對物流、企業運營管理、市場行銷與銷售、企業服務、人員招聘等各方面的流程都產生了影響。您知道公司實現數位化的具體方法嗎？
羅蘭•貝格:數位化的基礎肯定是技術。但更重要的是，擁有想要改變的決心，包括管理上的改變，包括對人的改變。
這一切的基礎在於良好的教育，我說的是終身學習——不僅僅是在學校、大學所接受的教育，而是伴隨著技術的快速發展，更要保持終身學習。
終身學習面向的是成人，以及那些已經獲得成功但每天還需進步的人，因爲世界在加速改變。
婷姐:爲了適應以及追隨數位化經濟的發展，大多數企業創辦人、領導人都非常希望改變。因爲如果公司不重視數位化，不及時轉型的話，可能在未來幾年就會死掉，或者是變成行業裏的孤島。除了終身學習以外，您對他們還有何建議？
羅蘭•貝格:我認爲終身學習是最重要的，因爲他們必須在進行數位化之前適應自己的工作流程。
如果他們將現有工作流程數位化，必須先進行方法創新、產品創新，然後再進行數位化，這是從數位化時代學到的最重要的內容。
婷姐:您認爲哪一行業應當最先進行數位化轉型，爲什麼？
羅蘭•貝格: 我認爲是製造業、機械行業、化工業，還有服務行業——比如說銀行、保險、物流、運輸，以及零售、貿易。
你會看到從線下交易到線上交易的轉變，這些都是各行業內最大的進步和改變。沒有哪個行業不會受到數位化的影響，這其中服務業和製造業所受的影響將會是最大的。
婷姐:早在2017年，數位化經濟就被寫入了中國的政府工作報告。數位化經濟在中國的發展，既有市場前景，也有公司來推動和實踐，還有政策支撐。
您如何看待中國的數位化？在未來數十年，哪個國家會更加發達？是中國、德國，還是美國？
羅蘭•貝格：答案顯而易見。在消費者至上的時代，美國擁有很多優秀的公司，比如谷歌、亞馬遜等等，這些公司要比歐洲的更先進。中國公司比歐洲先進的原因在於其網路和數位化，比如阿里巴巴、騰訊等等。
但是，我覺得歐洲公司在工業生產、數字技術的運用方面更先進。歐洲公司會給B2B模式數位化提供新的方式。具體來說，如果所有的生產流程已經數位化了，物流流程也就相應被數位化了。
就像阿里巴巴和亞馬遜一樣，其在線零售商的標準都很寬泛。歐洲擁有28個不同的市場，28種不同的語言，28個不同的國家，28個不同的法規，要想在歐洲實現零售數位化，就需要一定的時間。因此，英語國家的數位化市場很大。中國的市場也很大，在中國所取得的創新得乘以13億或14億。
「只有2～3家中國新創汽車企業存活下來」
婷姐:除了數位化之外，汽車行業是羅蘭貝格所服務的一大重點，在說德語的國家和地區裏，羅蘭貝格50%的業務都集中在汽車製造業。羅蘭貝格對汽車行業做過一個預測：全球汽車業在未來5～10年發生的轉變，會比過去30年發生的轉變都要大。
今年4月，嘉賓大學去了德國訪學，您的高級合夥人諾伯特·普萊斯勒給我們講了一個故事，在電子產業剛剛成立時，您的公司建議歐洲車企深入研究電池行業。不幸的是，傳統歐洲汽車企業認爲電池的售價過高。現在電池的價格被抬高了，佔電動汽車成本的25%，這與中國、南韓、日本的汽車企業有關。您覺得歐洲車企現在處於被動的地位嗎，尤其是汽車動力電池行業？
羅蘭•貝格：不。歐洲的基礎也就是全世界的基礎。歐洲是以開放市場爲基礎的。
南韓、日本、中國都是我們採購電池的國家。中國的一家大電池生產商寧德時代(CATL)已經在德國建立了電池工廠。寧德時代和德國以及其他大型跨國企業簽訂了合約。因爲，如果把國際電池產業直接搬到歐洲，今後2～3年並不會出現任何競爭劣勢。
一些大型歐洲企業——包括大型汽車製造商，比如大衆和保時捷，現在正在投資電池。我認爲歐洲在電池行業比亞洲更有優勢。
中國、日本、南韓的電池都是基於液態化學物質的鋰電池，這是一種相對困難的技術。而一旦出現固態鋰電池，那必定就是來自歐洲的創新。
對於歐洲的汽車企業來說，尋找創新方法是非常重要的。歐洲投資創新技術，比投資中日韓已成熟的產業更有意義。
還有氫燃料技術也是不錯的技術，歐洲在這方面是非常挑剔的。同樣，日本、南韓也很有競爭力，比如說日本豐田汽車、本田汽車，乃至南韓現代汽車等等。我在中國還沒見到過利用氫燃料技術的企業。
總之，我們看到了各種不同的力量，看到了世界範圍內的培訓、技術和創新，最終我們會看到真正的整合。
婷姐: 目前歐洲有許多傳統且強大的汽車企業。我知道您賣掉了一家傳統汽車企業，還有一家新型汽車企業。您認爲在這兩種汽車企業當中，哪一個在未來的勝算更大？
羅蘭•貝格:兩者一樣。比起中國各個角落成長起來的以電動汽車爲重的新創小型車企，歐洲和日本、南韓的傳統大型車企——比如德國的BMW、大衆、賓士，法國的標緻，日本的豐田、本田，南韓的現代，對批次生產的理解會深刻得多。
在中國有100多家從事電動汽車生產的新創企業。在未來，也許只有其中的2～3家企業能夠存活下來。
之所以要讓這些年輕的、更具創新的電動汽車企業先去學習批次生產，是因爲他們不懂。另外，還要讓他們學習標準質量生產，這一點也並不容易。
在整合過程中，我們要把一百家企業縮減到2～3家。在歐洲、美國、日本、南韓，整合已經開始了。因此，整合正是這些傳統車企的優勢之一。
整合的最後，只會剩下一個贏家。這個贏家應該是快速發展的，不僅要發展技術，還要發展批次生產的技能、標準質量生產的技能，以及最終整合成大型車企的技能。
中國吉利就是一家相當大的汽車企業，並且可以爲了行業發展而整合。但是吉利並不是電動汽車領域的領頭羊，它沒有太多創新，但它仍會成爲一家備受關注的車企。
婷姐:您認爲哪家中國車企最具創新精神？具體有哪些公司會成爲最終的贏家？
羅蘭•貝格:沒人知道，沒人能給出答案，因爲人人都有機會。
其實，沒有所謂的被定義好的贏家或輸家。整個行業都在改變，我無法預測。
婷姐:在您看來誰會比別的玩家發展得更快一些？會是蔚來嗎？這家公司生產高檔電動汽車，但是公司規模太小。像蔚來這樣的公司，它可能會發展成爲大型車企嗎？或者與其他車企合併？
羅蘭•貝格:按照定義來講，小型車企發展得會更快，比如說蔚來，關鍵是看其是否會在未來發展到一定的規模。因爲汽車行業的主要競爭優勢在於規模，車企要想發展，規模必須得大。
中國的市場很大，能夠容納2300萬輛汽車，而蔚來的年產量只有約15000 輛（據蔚來汽車官方發佈的數據，截止2018年12月31日，蔚來汽車旗下首款車型 ES8累計交付約1.13萬輛）。因此從市場規模上來說，蔚來還是個名不見經傳的小型車企。
我們需要像BMW、大衆、戴姆勒、豐田這樣的大型車企。豐田擅長電動技術、混合動力技術以及氫燃料技術，我相信最終贏家榜單上會有豐田的一席之地。當然，其他車企也有獲勝的可能。
特斯拉作爲新生力量，一直都沒有實現盈利，我不知道投資者對它是否還有足夠的耐心，繼續等待盈利。
只要發生轉變，獲得盈利，那麼小型車企就有機會。但如果談到長期投資，投資者（機構）還是會選擇更盈利的企業。
婷姐:您是否投資過車企？
羅蘭•貝格:我投資了許多車企，我會投資小型車企，這種投資對我來說很有趣，我認爲它們總會被合併或收購。我也會投資全球範圍內的大型傳統汽車製造商，因爲我仍然對汽車行業有信心。
婷姐:您除了對汽車行業很有信心，還對哪一個行業同樣有信心？
羅蘭•貝格:都很有信心。
其實，這取決於投資週期，因爲所有的行業都有一定的週期。各個行業的週期是不同的。對於投資者來說，重要的是找出最低價格，然後在週期結束、經濟回暖時進行拋售。
婷姐:您認爲中德汽車企業和供應鏈，在未來十年會如何對彼此產生影響？
羅蘭•貝格: 在過去20年，中國一直在學習德國。中國人學會了如何設計汽車、如何生產汽車，如何進行質量管理、經銷商管理，以及如何爲客戶提供服務——這幾點很重要。
未來20年，除了看到三大歐洲汽車企業（BBA，賓士Benz、BMWBMW、奧迪Audi）在市場上的影響作用，中國最多會出現3～5家企業在此當中發揮一定的作用。
「汽車企業可以相互複製」
婷姐: 不可否認，近幾年全球商業上有很多事情從「Copy to China」變成了「Copy from China」，很多國家都開始複製中國的商業模式和技術。您認爲中國是否有其他國家可複製的方面？
羅蘭•貝格:目前還沒有，但將來可能會出現在電子技術方面。
對於歐洲國家的企業來說，他們可以從中國企業身上學習銷售和市場行銷。因爲未來會更多地在線上銷售，而不是線下銷售。歐洲企業可以從中國企業學習的就是線上行銷、線上銷售、線上服務，中國企業在這些方面非常出色。
汽車行業是一個大家可以相互複製的行業，從而取得進展。145年前，賓士公司的創辦人卡爾·賓士發明了世界上第一輛汽車。過去145年來，全球汽車一直在發展。現在各地都有強大的製造商，它們遍佈北美、歐洲、日本、南韓，接下來還有中國。這些都是基本的製造商，未來也許俄羅斯也會出現強大的生產商，但我並沒有太多信心。
德國人發明了汽車，然後美國進行了複製，美國公司發明了一種生產技術——福特公司的流水生產線，隨後全世界對這一技術進行了複製。在第二次世界大戰之後，豐田設計了一種新型生產系統（精益生產），現在這種系統已推廣到全球。
我們談到了電動汽車、氫能源汽車，這些技術在未來都將被複制，然後在全世界加以改進。
總會有表現得更好的企業，也會有表現不太好的企業，但我並不知道最終誰會消失。
婷姐:您覺得複製是件好事嗎？
羅蘭•貝格:是的。因爲這樣更省時，也會更快。
如果別人已經造出電腦了，你還自己發明電腦幹嘛呢？
婷姐:您傾向於快速發展？
羅蘭•貝格:是的。我喜歡加速、迅猛的發展。如果已經有人發明了智慧型手機，那麼我們爲什麼要費這個力？複製就好。
「未來十年，諮詢行業需要加速發展」
婷姐: 自1967年成立以來，50多年後的羅蘭貝格已經發展成爲全球最大的源於歐洲的戰略管理諮詢公司。在全球擁有2400多名員工，遍佈在34個國家和地區。羅蘭貝格的合夥人制度讓公司保持了持續成長。羅蘭貝格對合夥人的要求是不斷調整產品線，持續進行創新。您認爲諮詢行業還有創新的空間嗎？
羅蘭•貝格: 創新在數字行業以及經濟體中發揮了重要的作用。
我們真正地引入了技術，並且在所有產業向數位化時代轉變的過程中發揮了重要作用。因此，諮詢公司一定會產生變化。接下來，會出現很多信息技術諮詢企業，包括美國的埃森哲(Accenture)，印度的塔塔(Tata Consultancy Service)、印孚瑟斯(Infosys Technologies)，歐洲的凱捷(Capgemini)等等。
我們也有許多新興產業，新型的諮詢公司必須要有效運用電腦。我們的專長就是提供更多的策略和組織方案。
婷姐:您覺得人工智慧會改變諮詢的方式嗎？
羅蘭•貝格:是的，我認爲它當然會改變諮詢公司的運作方式。
現在做數據分析的人數正在減少，因爲人工智慧會比那些專門做數據分析的人做得更好。人工智慧能幫助我們找到解決流程問題的方案。
但是，當我們談到創意、新型戰略以及創新的話題，人工智慧的應用還是值得商榷的。
婷姐:您有在自己的工作中使用過人工智慧技術嗎？
羅蘭•貝格:當然。我們會使用人工智慧收集資訊，然後進行分析。
婷姐:現在您有面臨任何跨界挑戰嗎？
羅蘭•貝格:衆所周知，諮詢行業是誕生於美國的一種產業，屬於一種美國式的服務，它是透過美國公司傳入歐洲的。在全球排名前五的諮詢公司裏，來自歐洲的只有羅蘭貝格一家。
在亞洲，諮詢公司可由美國子公司複製或創立。
有一些優秀的會計事務所，它們的諮詢部門也很優秀。這些公司更加偏向於流程諮詢，而不是創新戰略性諮詢。
諮詢行業已經發生了轉變，它又被細分爲不同行業。其中一種是戰略諮詢，主要包括麥肯錫(McKinsey)、波士頓諮詢(BCG)，羅蘭貝格、貝恩(Bain)等公司。另一種是以應用爲主的諮詢公司，以流程爲導向的諮詢服務，主要包括四大會計事務所：安永(EY)、普華永道(PwC)、畢馬威(KPMG)、德勤(Deloitte)。
然後是即將到來的信息技術諮詢公司，尤其是各種信息技術類諮詢公司，比如說美國的埃森哲、法國的凱捷、印度的印孚瑟斯、塔塔等，它們都是全球性的信息技術諮詢公司。
目前，諮詢公司更多地呈現出在不同細分領域的佈局，而不是全球化態勢。
諮詢公司在全世界技術轉讓的過程中發揮了重要的作用。隨著時間流逝，諮詢業務會變得越來越國家標籤化，也會有更進一步的定位，這些公司都會像其他類型的公司一樣逐漸實現全球化。
婷姐: 羅蘭貝格目前在全球擁有50家辦公室，而且管理團隊也是非常國際化的——兩位CEO分別來自德國和法國，現任全球首席執行長常博逸(Charles-Edouard Bouée)從2006年起就開始待在中國。除了國際化與合夥人制度，羅蘭貝格在業務模式或技術創新上有何創新？
羅蘭•貝格:兩者都有。
多數新的業務模式都需要技術支援，這些都是以技術爲基礎的。因此首先要應用技術，然後透過教育，使用新的業務模式轉變現有業務模式。
現在，所有的商業模式都有技術基礎。如果企業想設計新戰略，那就得運用技術，就得了解戰略的運作模式以及實施方式。
婷姐:您在哪一刻忽然覺得諮詢行業該需要做出改變了？您是在什麼時候感受到必須做這些創新的，是最近5～10年嗎？
羅蘭•貝格:尤其是過去十年。我覺得未來十年我們得加速發展。
「死亡是很現實的問題」
婷姐:您在中國有難以忘懷的記憶嗎？
羅蘭•貝格:何止是有，太多了。
如果你從外向內觀察一個國家，可以說我來自發達國家。1983年我第一次來中國，當時接機的是一輛沃爾沃汽車。當時綠燈是安在屋頂上的。我們沿鄉間小路開到大衆公司。現在中國的基礎設施——比如地鐵，已經很完善、很齊全了。
我和一些優秀的企業家進行了饒有趣味的會面。這其中有海爾的創辦人、華爲的創辦人。我在中國遇到了一羣最出色的企業家。來到中國，我感受到這些企業家可以白手起家，先從底端技術開始，然後學習新技術，最後在其生產的新產品、新的製造系統、新的銷售系統中加以運用。
我覺得中國企業家都是非常創新的，也是具有前瞻性的。
婷姐:您是如何分配自己的時間和精力的？
羅蘭•貝格:其實作爲諮詢顧問，我基本已經退休了，現在我是公司監事會的榮譽主席。但我還是不錯的「推銷員」，畢竟公司是以我命名，客戶也會慕名前來拜訪。不過，我最重要的活動是在全世界投資，比如在歐洲、美國、中國。
佔據我時間分配榜第三位的是我的基金會。基金會致力於幫助困難的孩子接受教育，進入高等學府。另外，我還是多家行業學會的會員，所以現在我還是很忙的。
婷姐:您有任何尚未實現的夢想嗎？
羅蘭•貝格:我覺得自己現在這個年齡是繼續爲世界做貢獻，這是像我這種80多歲的老人仍然可以做得到的事情。有了我的經驗、我的團隊、我的組織機構，我還是可以讓世界變得更加美好。
我的第二個夢想很實際，那就是去世時不要受苦，不是生病多年後離世。我只希望到時候能慢慢睡去，然後不再醒來。
死亡是一個很現實的問題，我可能還能活10年、15年，也可能只有3年，我不知道。但等我去世的時候，我不希望是病重而逝。
婷姐:我之前讀到過一篇文章，上面寫著三年前您和郭廣昌聊過天。他說您至少還能活100歲，我覺得可能能活200歲，因爲醫療產業如此發達。
羅蘭•貝格:對我來說，我覺得有點晚了，但是對你來說，一切還早。
現在，人類的壽命每年都會增加，每年會增加六週到三個月的時間。
正是因爲製藥、醫療技術以及護理的發展，食物、工作質量還有心態、習慣的改變，你會注意自己的身體，會做運動，這樣就能活得更健康長久。
婷姐:您看起來很健康，而且活力十足。
羅蘭•貝格:我現在感覺不錯，希望多年之後仍然如此。
「『成功』的定義是實現想做的一切」
婷姐: 我相信您一定有很多成功的朋友。您覺得成功人士的共同品質是什麼？
羅蘭•貝格:我覺得他們一定很聰明，要比一般人聰明，要有創造力，要能想到新的點子。關鍵是他們必須有能力實現這些想法，這一點比產生好的想法更難。他們必須可以將聰明人士聚集到一起，尤其是那些比自己更加優秀的人。如果你擁有這四點品質，那麼你就會成功。
婷姐:不錯的建議。
羅蘭•貝格:還有努力。一共五點——智慧、創新、實施創意、可靠團隊（身邊都是比你更聰明的人），以及努力。
婷姐:您是在30歲左右開始接觸商業的嗎？
羅蘭•貝格:確切說是29歲。我最開始做生意是在18歲的時候，當時我在大學裏做洗衣生意。
婷姐:您對30歲的企業家有何建議呢？
羅蘭•貝格:現在的企業家越來越年輕，現在30歲左右的企業家已經是有經驗人士了，對他們我並沒有任何建議。
對於成功企業家來說，最重要的是自我批判。要清楚人是難免會犯錯的，要好好對待他人，讓那些對你忠心耿耿的人開心。不要高估自己的能力，要確保自己擁有一個優秀的團隊，這樣你的團隊做得纔會比他人更好。
保持自我批評的態度。不要高估自己的能力，不要發瘋，不要以爲自己無所不能、事事皆能成。
以上這些，你確實可以做到，但是前提是要對自己的所作所爲、自己犯下的錯誤保持自我批評。人人都會犯錯，但是一定要儘早發現錯誤並儘快糾正。
婷姐: 按照您的評價標準，什麼是成功？
羅蘭•貝格:對我來說，成功的定義就是實現我想做的一切。
婷姐:是爲社會做貢獻嗎？
羅蘭•貝格:首先，我得在事業上、我的專業領域取得成功。然後，大家都得爲社會做貢獻。如果你有了孩子，那就是在爲這個社會做貢獻。
婷姐:人丁興旺，是嗎？
羅蘭•貝格:我指的是一個全新的人，養育下一代人會讓社會更豐富。
創造新生命是很美妙的事情，無論是對於這個世界，還是對於一個人而言。
如果你看到一位女性獨自走在街上，你會覺得她可憐。但是如果她養育了孩子，那麼她就是一位成功的女性。她爲孩子做出了犧牲，也爲世界做出了貢獻。
婷姐:所以您認爲人人都能成功？
羅蘭•貝格:當然，大家都能成功。大家都能爲世界做出貢獻，從而讓世界變得更加美好。
「後悔沒有爲家人付出太多時間」
婷姐:德國的明星企業家不多，德國人好像更傾向於管理，而不是領導力。您剛纔說到您是以自己的名字爲公司命名的，就像是麥肯錫（麥肯錫諮詢公司由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫[James O』McKinsey]於1926年在美國成立）。您認爲自己的光環是什麼？
羅蘭•貝格:我有很多光環。
我的第一個光環是成立了一家大型諮詢企業，在全球享有聲譽，盈利情況也不錯，並且爲4000人解決了工作，同時還與250名夥伴建立了合作關係。
第二個光環是我們在全球擁有衆多公司，我們的目的是爲了變成更好的自己，從而爲世界做出一定的貢獻——這是諮詢行業能爲全世界帶來的重大影響。
我的個人光環是我的家人，包括我的孩子、我的孫子孫女等等。
如果一個人開始做一件事，最後取得成功，那這就是一個人人生的光環。
婷姐:您人生中有過後悔嗎？比如，特別後悔的事？
羅蘭•貝格:我最後悔的是自己沒有爲孩子留出太多時間，沒有爲家人付出太多時間。孩子其實非常重要。
婷姐:我敢肯定他們成長得很好。
羅蘭•貝格:是啊，還好，至少創造力水準是中等偏上的。
人生總會有得有失，努力工作和個人生活總是需要去平衡，你總得想辦法解決這些困難。
婷姐:您現在還想取得哪些成就嗎？
羅蘭•貝格:我認爲我過去最大的個人成就是對德國和歐洲政治產生了影響。
十年前，在德國進行政策改革時，我在其中發揮了較大的作用並且推動德國發展到當前水準。我認爲這是一項非常特殊的成就，因爲我是獨自完成的。沒有團隊，沒有什麼藍圖，只有我獨自一人，分析掌握狀況，然後說服政治家去完成他們該做的。
婷姐:您希望羅蘭貝格在十年內成爲一個什麼樣的公司？
羅蘭•貝格：不用變成其他公司，我希望公司能繼續保持積極創新的現狀。
如果你想知道我的個人想法，那就是我希望自己去世後，大家會記得我是爲社會做出過貢獻的人。
我不想身後大家只記得我是有錢人，我不想讓大家只記得我是常在媒體露面的人。我想讓大家記得我是一個爲普通人，一個爲世界做出過貢獻的普通人。